Cynthia Rouilly (Deezer) : « En hospitality management, très peu de services fonctionnent vraiment »

Quel votre scope au sein de Deezer ?

Mon équipe intervient sur tous les sujets immobiliers, services aux collaborateurs et développement durable. Deezer, société française, compte environ 650 collaborateurs dans le monde, répartis sur cinq sites, le plus important étant à Paris. Nous sommes également présents à Bordeaux, Londres, Sao Paulo et Berlin. Au sein du siège parisien, 550 personnes sont réunies sur 5 500 m². Dans les autres antennes, nous comptons 20 à 30 personnes sur des implantations de 200 à 500 m².

En France et à l’international, quelle est votre stratégie workplace et immobilière ?

Depuis le Covid, nos taux de fréquentation ont diminué, principalement en raison de la pratique du télétravail (deux jours en moyenne par semaine). Nous avons profité de cette apparente vacance des locaux pour réétudier l’utilisation actuelle de nos espaces, nos nouveaux modes de travail et repenser nos usages des bureaux.

Quels sont les fruits de cette réflexion sur le siège parisien ?

La fréquentation de notre bâtiment parisien varie de 50 à 80 % du mardi au jeudi. Les lundis et vendredi sont plus calmes. Nous avons donc opté pour une organisation spatiale par village (équipes de grande taille) et avons réuni toutes les équipes d’une même division à un même étage quand cela n’était pas le cas. La plupart des postes sont passés en clean-desk / desk-sharing, ce qui a permis de libérer de la place et de créer ou améliorer des espaces partagés.

Par ailleurs, nous avons décidé de déménager récemment nos filiales de Berlin et de Londres en centres de coworking, de taille plus adaptée, avec tous les services inclus, ce qui nous offre une facilité de gestion opérationnelle et nous permet de nous concentrer sur l’animation du quotidien de nos équipes sur place. À Sao Paulo, enfin, nous avons mené d’importantes rénovations il y a un an, nous n’anticipons donc pas de déménagement.

Quel rôle donnez-vous à l’immobilier et au workplace dans l’attractivité des talents ?

Le premier aspect est à mon sens la localisation des locaux. Nos bureaux sont tous en centre-ville, desservis par plusieurs lignes de transport et disposent des avantages présents dans les quartiers animés, ce qui correspond bien à notre population. C’est un critère incontournable. Nous « rebrandons » également en continue nos locaux pour qu’ils reflètent notre nouvelle identité de marque et nos valeurs (be you, be bold, be curious, belong).

En matière de services aux collaborateurs, quelle est votre approche ?

Nous avons fait le choix de services utiles et qui fonctionnent auprès de nos collaborateurs : deux cafétérias avec café, thé et fruits gratuits, une salle de sport en interne avec la possibilité de suivre des cours, un service de réception des colis. Tout cela est assorti de plusieurs avantages proposés par nos partenaires sociaux au sein de nos locaux.

À titre personnel, pour l’avoir étudié dans précédentes fonctions, l’hospitality management au sens d’une large gamme de services se heurte souvent à un écueil récurrent : très peu de services fonctionnent vraiment ! J’ai le sentiment que l’on glisse rapidement vers un effet de communication plutôt que vers une aide réelle aux salariés.

Il faut veiller à ce que les services déployés correspondent à la sociologie des équipes.

D’autant qu’il faut veiller à ce que les services déployés correspondent à la sociologie des équipes : un service de pressing ou de livraison de panier de courses pendant la journée ne colle pas vraiment à une population jeune, urbaine, qui se déplace à vélo ou en transports en commun et pour qui ramener des éléments chez eux le soir n’est pas très pratique. Avec mes équipes, nous avons lancé une étude pour voir comment l’offre de services pourrait s’améliorer, en commençant par faire un sondage auprès d’un panel de collaborateurs, afin de connaître leurs besoins en la matière et s’y adapter. Nous allons lancer très prochainement un nouveau service. Surprise, surprise…

Quelle place occupent les sujets de développement durable dans votre périmètre d’activité ?

Sur cette partie environnementale, nous venons de réaliser notre second bilan carbone et il s’avère que la consommation énergétique de nos bâtiments, y compris de nos data centers, est mineure dans l’impact carbone global de la société. Ces bilans montrent l’impact de nos activités cœur de métier, mais également tout l’amont et l’aval de notre industrie. Les sujets les plus consommateurs de l’industrie du streaming musical sont la production de musique et la fabrication des appareils sur lesquels les musiques sont écoutées. Les infrastructures réseaux, la consommation énergétique des appareils d’écoute ou les campagnes marketing occupent bien sûr également une place importante.

En parallèle de ces bilans, nous travaillons sur notre stratégie RSE, notre plan d’actions (groupes de travail interne et échange avec le reste de l’industrie musicale) qu’elles soient environnementales ou sociales, et la rédaction du futur rapport de durabilité demandée dans le cadre de la CSRD, version évoluée du rapport annuel extra-financier. Sur le plan social, nous avons un beau partenariat avec Orchestre à l’école, une association qui forme des classes entières aux instruments classiques sur une durée de trois ans, avec des professionnels et leur permet de monter sur scène. Leur travail est épatant et nous sommes ravis de les soutenir.