Laurie Pigeot Besse (Ubisoft) : « L’environnement de travail doit être générateur de bien-être »

Comment votre parcours professionnel vous a conduit à la direction de l’immobilier et du workplace d’Ubisoft ?

L’essentiel de mon parcours s’est fait dans le marketing, où j’ai évolué durant quinze ans, d’abord chez Mattel puis chez Ubisoft depuis 2008. Il y a cinq ans, j’ai eu l’opportunité d’opérer un virage, d’abord sur les sujets d’hospitality management, du fait de mon approche centrée sur les besoins clients. Enfin, depuis cinq mois, j’ai pris la direction de l’ensemble du périmètre Real Estate et Workplace, en ajoutant la partie plutôt immobilière : property management, sécurité, exploitation, travaux et design.

À ce poste, j’ai en charge une équipe d’une quarantaine d’experts qui assure principalement la gestion de nos trois plus importants sites d’Ile-de-France, comprenant le siège d’Ubisoft à Saint-Mandé et deux studios de développement à Montreuil. Cet ensemble totalise près de 40 000 m², recevant 2 800 contrats répartis entre les métiers de développement (~1 000) et les fonctions supports et administratives du siège (~1 800).

Nous opérons également certaines missions de façon centralisée pour nos autres studios français - Annecy, Bordeaux, Lyon, Montpellier - dont principalement le property management, la gestion énergétique des bâtiments et certains avantages collaborateurs. De manière moins récurrente enfin, nous nous mettons à disposition des autres studios à l’international pour intervenir en AMO sur certains projets de travaux.

Quelle est l’organisation du travail au sein d’Ubisoft ?

La majorité de nos contrats bénéficie de trois jours de télétravail par semaine au maximum. De plus, environ 9 % de nos équipes sont en full remote.

La politique de télétravail d’Ubisoft a été mise en place en 2020 et se révèle très souple pour une société du tertiaire, et en particulier dans le monde du jeu vidéo, puisque la majorité de nos contrats, du côté production et des fonctions administratives, bénéficie de trois jours de télétravail par semaine au maximum. De plus, environ 9 % de nos équipes sont en full remote. Par conséquent, les taux d’occupation de nos sites s’en ressent nettement. Sur le périmètre Ile-de-France, nous sommes passés à des taux d’occupation moyen autour de 85-90 % avant la pandémie, contre 40 % aujourd’hui, avec des variations au cours de la semaine et des pics compris entre 60 et 70 % par rapport au nombre de contrats rattachés à un site.

Quelles sont les conséquences sur votre immobilier ?

Il se trouve que notre parc actuel est hérité d’un schéma directeur immobilier qui a été déterminé juste avant la pandémie. Ainsi, Ubisoft est engagé dans un certain nombre de baux, ce qui signifie que les mètres carrés vont rester dans notre giron pour les années qui viennent. En revanche, nous avons redimensionné certains contrats dans des logiques d’optimisation budgétaire. Les cadences de ménage et la collecte des déchets ont notamment étaient revues, tout comme le business model de notre restaurant d’entreprise qui a été remis à plat. La situation nous a aussi conduit à faire des arbitrages dans les services proposés aux collaborateurs, à l’image de ceux de type « conciergerie » que nous avons rapidement cessés en 2020.

La sous-location n’est-elle pas envisageable en attendant l’échéance des baux ?

Nous étudions effectivement un plan pour environ 3 000 m² sur notre siège qui sont aujourd’hui disponibles à la sous-location. Nous sommes ouverts à cette possibilité, et, dans tous les cas, l’état actuel de nos usages nous pousse à réfléchir à l’après.

L’arrêt de certains services a-t-elle été bien accepté en interne ? Quelle est votre approche en la matière ?

Mon approche est avant tout basée sur l’analyse du besoin et de la démocratisation d’un service. Un exemple illustre bien cela : avant la pandémie, nous avions une masseuse qui venait plusieurs fois par semaine sur le siège. Evidemment, c’était très apprécié… mais uniquement par ceux qui y avaient recours ! En analysant les données, mon équipe a réalisé que la proportion de collaborateurs qui l’utilisait était très faible. Pour moi, l’hospitality management passe par des services ouverts au plus grand nombre, plutôt que par une personnalisation adressant les besoins individuels, en particulier dans un monde où nous souhaitons dynamiser le retour sur site.

Aujourd’hui, les collaborateurs ne viennent plus forcément chercher des services de « centre-ville » au travail.

Par ailleurs, j’ai la conviction qu’aujourd’hui, les collaborateurs ne viennent plus forcément chercher des services de « centre-ville » au travail, tels que le courrier, le coiffeur, la librairie, etc. Tout simplement parce qu’ils aspirent d’abord à un meilleur équilibre entre temps de travail et temps personnel, ce que nous leur donnons avec une politique de télétravail flexible. Ce qui participe, selon moi, à l’envie de venir au bureau, c’est l’aspect social et relationnel entre collègues. Notre focus est donc placé sur les services qui participent à nourrir la convivialité sur site. C’est pourquoi certains avantages comme les fruits, le café et le thé gratuits ont été gardés, car ils contribuent à rendre l’environnement de travail convivial et agréable.

Dans cette même optique, mon équipe offre le petit déjeuner une fois par mois à nos collaborateurs avec ce que nous appelons les « Happy Lundis ». Et ça marche : le taux d’occupation est supérieur de 20 % à ceux des lundis ordinaires. Plus généralement, Ubisoft mène une démarche volontariste autour des événements sur site, ce qui contribue aussi à l’optimisation de nos surfaces. Notre cellule Event a pour objectif de réorienter les séminaires d’équipe et autres grand-messes et aujourd’hui la quasi-totalité de nos événements sont organisés en interne. Quatre personnes ont pour métier au quotidien d’adresser les besoins de nos clients tant en matière d’agencement et réservation des espaces, de coordination interne que de sourcing en matière de restauration notamment.

L’industrie vidéoludique est un marché en tension avec des métiers assez spécifiques. Comment l’environnement de travail contribue à l’attractivité d’Ubisoft ?

Plus que jamais, l’environnement de travail, dans tous les secteurs d’activité, doit être générateur de bien-être pour les collaborateurs tout en facilitant leur efficacité au travail. Ainsi, leur garantir une offre de restauration de qualité, la capacité de se réunir dans de bonnes conditions ou encore répondre à des besoins élémentaires comme la fourniture de protections périodiques sont autant de priorité pour une entreprise aujourd’hui. Cela étant, Ubisoft rassemble effectivement des populations aux besoins ou aux exigences radicalement différentes, et c’est ce qui fait aussi la richesse de mon poste ! L’immobilier et le workplace doivent s’adapter aux spécificités des métiers, comme le fait que les équipes de développement évoluent perpétuellement d’un projet à l’autre. Nos équipes, ainsi que nos collègues de l’IT, se sont ainsi formées à conduire elles-mêmes des petits déménagements pour ne pas devoir faire appel à des prestataires à chaque fois. Nous gagnons ainsi en réactivité, tout en réalisant des économies budgétaires. De même, la confidentialité induite par les programmes développés nécessite de « bunkeriser » certains espaces matériellement.

Pour susciter de l’attractivité auprès des talents et les retenir, l’entreprise met aussi l’accent sur son image.

Pour susciter de l’attractivité auprès des talents et les retenir, l’entreprise met aussi l’accent sur son image. L’identité se retrouve notamment dans l’aspect « joyeux bazar » de nos bureaux, qui est un marqueur de l’esprit startup qui colle encore à la marque. Dans la même veine, nous avons un goodie shop qui propose à prix coûtant des produits dérivés Ubisoft aux salariés. Loin d’être accessoire, porter un vêtement à l’effigie de sa société est un vrai vecteur d’appartenance à sa culture.

Laurie Pigeot Besse fait partie du jury Worknight 2024. Pour assister à la cérémonie et avoir l’opportunité d’aller à sa rencontre, inscrivez vous ici