Benjamin Abittan : « Châteauform’ n’est pas le fruit d’un cabinet d’audit »

Châteauform’ est passé d’acteur de séminaires et salles de réunion à opérateur intégré d’espaces de travail avec l’offre Inside. Pourquoi cette évolution et quelles sont vos ambitions pour la suite ?

Châteauform’ n’est pas le fruit d’une analyse stratégique poussée et d’un cabinet d’audit !  L’entreprise s’est créée avec deux associés, mon père, Daniel Abittan, et Jacques Horovitz. Mon père était à la tête d’un groupe coté en bourse avec 6 000 collaborateurs et Jacques Horovitz s’occupait du marketing et de la formation. Ce dernier se plaignait systématiquement des lieux dans lesquels il faisait ses formations et de la qualité de service qui s’y trouvait. Mon père lui rétorquait d’arrêter de se plaindre ou de faire quelque chose de concret. Il se trouve que Jacques a choisi la deuxième option et a transformé sa propre demeure en lieu de séminaire, donnant naissance à Châteauform'.

C’est le besoin des clients qui a conduit à développer de nouvelles offres, sans pour autant profondément modifier nos savoir-faire d’origine.

Notre concept est donc né d’abord d’un besoin client. Ensuite, l’entreprise s’est développée au fur et à mesure des nouvelles demandes. D’abord par le nombre de maisons de séminaire, puis les City dans Paris intra-muros, puis l’ouverture à l’international. À partir de 2016-2017, des sociétés sont venues à nous pour que nous devenions opérateurs d’universités d’entreprises, puis la Société Générale a souhaité ouvrir un centre de séminaires dans ses locaux. Dernièrement, des clients viennent nous voir pour nous faire part de leurs difficultés à fidéliser les talents, à les faire revenir au bureau, ce qui a conduit à la création de Châteauform’ Inside. C’est le besoin des clients qui a conduit à développer de nouvelles offres, sans pour autant profondément modifier nos savoir-faire d’origine qui étaient l’accueil, la restauration et le design des espaces.

Ce développement du concept d’origine a-t-il quand même poser quelques défis ?

Oui, cela a nécessité une adaptation de notre part. Ce qui nous pose le plus de défis, c’est justement d’opérer chez le client. Lorsqu’on les reçoit, quand ils viennent en séminaire, c’est une décision de la direction générale. En revanche, quand on rentre chez eux, on fait face à différents interlocuteurs avec différents cahiers des charges (la RH, le directeur immobilier), avec pour certains une approche très économique. Dans ce cas, il devient plus délicat d’expliquer notre concept car on a du mal à réduire l’expérience qu’on propose à un coût au mètre carré.

Au sein des entreprises, le coût des services s’est contracté de 25 % entre 2009 et 2019. Avoir une approche d’hospitality management coûte-t-elle nécessairement plus cher ?

Aujourd’hui, en décomposant notre offre de services tranche par tranche, le coût est plus élevé qu’une approche basique. Cependant, notre ambition est d’être le partenaire des entreprises ayant une démarche réelle d’investissement dans leurs talents. Châteauform’ vient tout juste de devenir officiellement entreprise à mission, et je crois sincèrement que la finalité d’une entreprise réside dans l’humain, et non dans le profit. C’est pour cela que pendant le Covid nous n’avons pas fait de plan de licenciement et que nous avons maintenu les salaires, malgré le fait que nous étions à l’arrêt pendant des mois. Notre philosophie est d’investir dans les talents, car nous savons qu’ils le rendront par la suite, et ce que nous essayons de transmettre au travers des organisations où nous opérons des lieux.

Quels sont vos objectifs à court/moyen terme ?

Jusqu’à présent, Châteauform’ a toujours doublé de taille tous les cinq ans, et je maintiens cette ambition à horizon 2027. Cela passera par l’ouverture de 25 maisons dans le format Inside, en tertiaire et en université d’entreprise.

Vous êtes jury à la Worknight, où 4 catégories seront proposées (Stratégie et projets workplace, Services et QVT, Exploitation durable et Aménagement). Sur quel enjeu avez-vous les attentes les plus importantes aujourd’hui ?

Personnellement, je suis particulièrement intéressé par la catégorie « Stratégie et projets workplace ». Je suis curieux de voir comment les entreprises vont imaginer leur mode de travail de demain, et c’est là que j’ai les plus fortes attentes.

Notre ambition est d’être le partenaire des entreprises ayant une démarche réelle d’investissement dans leurs talents.

Bon nombre d’acteurs se disent très attentifs à ces enjeux en théorie et qui finalement, en pratique, mettent leur argent dans des aménagements très standards, très simples, très classiques. En outre, les organisations doivent trouver comment créer une vraie culture d’entreprise durable dans le temps, malgré une part de travail distanciel très importante qui les poussent à ne prévoir des postes que pour 60 à 70 % de leurs effectifs.

Pour vous, quels sont les critères d’une bonne innovation ?

Si on place l’humain en tant que finalité de l’entreprise, mon critère sera en quoi la stratégie et le projet mis en œuvre sert cet enjeu à court, moyen et long terme. À titre d’exemple, ma conviction est que ceux qui militent pour une organisation du travail en full remote ne se rendent pas compte qu’ils scient la branche sur laquelle ils sont assis, car dans ce cas qu’est-ce qui empêchera l’entreprise de s’ouvrir sur des collaborateurs du monde entier et de délocaliser certains postes ? Je connais une société dans laquelle trois ingénieurs ont claqué la porte après une dispute entre les deux fondateurs lors d’une visio : pour eux, ce n’est pas plus compliqué que de changer de réunion Zoom ! Ce genre de choses arrivent moins lorsqu’il existe un lien social tangible entre les individus.

Ce que j’attends de ces innovations qui seront candidates à la Worknight, c’est qu’elles servent l’enjeu de maintenir durablement une communauté, de créer des relations et de prendre soin des gens. En somme, tout ce qui ira dans le sens de la personnalisation et la compréhension des collaborateurs.