Animation du collectif : comment aller au-delà de la sempiternelle galette des rois

Par Fleur Cabeli

Lorsque l’on interrogeait 60 directeurs immobiliers d’entreprises pour notre enquête Le Travail Déraciné, ils jugeaient que l’animation de la vie collective était une priorité pour l’entreprise à 7,5/10 en moyenne. Indéniablement, l’animation est essentielle car elle permet d’actionner un certain nombre de leviers clés de l’engagement et de la résilience : liens interpersonnels et performance collective, sentiment d’appartenance, embarquement dans la stratégie, transmission des valeurs, partage de la culture, capacité à la prise de recul et à l’innovation… 

Le grand oublié des organisations

Et pourtant, cet enjeu essentiel est l’un des grands perdants des crises que nous avons traversées ces dernières années. Dans de nombreuses entreprises, la crise sanitaire puis économique ont poussé à annuler ou restreindre les rassemblements et événements, par sécurité, par exemplarité, ou par cohérence avec les restrictions budgétaires. Nous observons également un effet plus insidieux : en temps de crise, les sociétés ont toujours tendance à se recentrer sur l’échelon de sociabilité le plus petit.

Les entreprises ne font pas exception et, depuis la crise sanitaire, l’animation s’est principalement vue reléguée à l’échelle de l’équipe, le maillon de la proximité. Inconsciemment, la responsabilité de cette animation du collectif a été laissée aux managers, faisant d’eux les garants de la convivialité, du travailler-ensemble et de l’être-ensemble au sein de l’entreprise. Mais passée la crise sanitaire, le flambeau n’a souvent pas été repris par les échelons supérieurs, notamment l’échelon du bâtiment et/ou de l’entreprise manque à l’appel.

À l’occasion de notre étude Le Travail Déraciné, à la question : « côté entreprise, qui porte la responsabilité de l’animation ? » les résultats sont édifiants : se retrouve en première place le service RH, en 2^e place le service Immobilier/EVT, et en troisième place, devant le service communication : « Personne » ! Dans la majorité des entreprises, l’animation est le plus souvent perdue quelque part entre la RH, l’immobilier, la communication, les services généraux, les managers… Aucun de ces acteurs n’ayant formellement cette responsabilité, et aucun surtout n’étant formé ou outillé sur ces sujets.

Par conséquent, au moment de passer à l’action, les idées manquent cruellement. Lorsque l’on interroge des DRH ou des Directions de l’immobilier, une grande majorité est bien embarrassée de trouver d’autres réponses que la sempiternelle galette des rois, le bon classique petit-déjeuner du mardi, ou le sacro-saint noël des enfants… Loin de nous l’idée de dévaluer ces rituels, véritables points de repère pour les collectifs, et souvent très appréciés par les équipes. Mais nous sommes convaincus qu’il est possible d’aller plus loin. D’ailleurs, certaines entreprises ont saisi cette opportunité.

Les typologies d’animations

Nous distinguons quatre typologies différentes d’animation du collectif en entreprise.

L’expérience culturelle

Le premier type est un dispositif permanent : il s’agit de faire vivre une véritable expérience grâce à un espace aménagé. De plus en plus d’organisations investissent dans ce genre d’espaces muséaux pour transmettre leur histoire, exprimer leurs valeurs, faire vivre leur culture. Dans ce registre, le must-have reste de dépasser la culture muséale française de l’éternel panneau mural accompagné d’une légende succincte et d’aller vers l’expérientiel.

Très bel exemple du genre, les bureaux d’Airbnb à San Francisco proposent en guise de salles de réunion des reproductions d’appartements mythiques, comme le salon où les deux fondateurs, Brian Chesky et Joe Gebbia, ont eu l’idée de fonder la société et ont accueilli les premiers voyageurs. L’histoire est vécue plutôt que racontée, et en devient inoubliable.

L’événement convivial et de cohésion

Les événements conviviaux constituent la grande majorité des efforts d’animation réalisés aujourd’hui par les entreprises. Ces moments collectifs ont une véritable utilité : en plus de contribuer au bien-être des équipes, ils permettent aux collaborateurs de se rencontrer et de tisser des liens. Or, ces connaissances interpersonnelles sont les fondements de l’innovation par sérendipité, et de l’efficacité de la circulation des informations et de la performance collective.

L’événement inspirationnel

Ce type d’événements consiste à aller chercher l’inspiration dans la croisée des mondes ou d’univers différents, chez des penseurs ou des faiseurs plus ou moins proches de sa réalité, pour questionner ses pratiques et inspirer de nouveaux élans. La bonne pratique qui fait toujours la différence : investir dans l’aspect événementiel et « spectaculaire » avec une communication poussée, une charte graphique sur-mesure, un effort sur l’éditorialisation et le fil rouge, un maître de cérémonie, des animations visuelles et sonores…

L’événement fierté

Ce dernier type d’animation est certainement le plus économique et frugal à organiser, puisqu’il se contente d’énergie et d’intelligence interne. Mais il demande donc logiquement plus d’efforts, et c’est certainement la raison pour laquelle il est largement délaissé, malgré son très fort potentiel. L’événement fierté, c’est l’événement interne qui met en avant le travail, les réussites, les efforts, les succès d’une équipe ou de l’entreprise. Il va de l’exposition du dernier produit lancé dans le hall d’entrée du bureau au prix interne du projet d’équipe le plus responsable.

Pas d’animation sans responsabilisation

Pour organiser ces animations, encore faut-il un pilote dans l’avion. Il est nécessaire de responsabiliser clairement une personne ou un service sur ce sujet, au niveau du collectif global de l’entreprise. Car si une responsabilité est souvent assumée à l’échelle de l’équipe en la personne du manager, parfois à l’échelle du service en la personne du chef de service, c’est le plus souvent à l’échelle transverse de l’entreprise qu’il manque un responsable identifié. Et pour les plus grandes entreprises, cela peut avoir du sens de nommer également un référent par site.

L’essentiel est qu’une personne soit clairement identifiée comme portant la responsabilité de l’animation du collectif, à l’échelle de l’ensemble de l’organisation ou du site. Dans l’idéal, cette personne sera bien sûr également formée et outillée sur le sujet. Cette tâche peut même occasionner un recrutement et la création d’un poste ad hoc. Une erreur consisterait à déléguer entièrement la responsabilité de l’animation à un acteur externe, comme une conciergerie, qui peut parfaitement prendre en charge certains événements de convivialité, mais qui ne sera pas en mesure de concevoir seule des événements type « fierté » ou de penser une cohérence parfaite avec les enjeux business et culturels de l’entreprise.

Une bonne pratique consiste également à embarquer et responsabiliser des volontaires sur le sujet, comme relais de la Direction, par exemple à l’échelle d’un site. Cette équipe, investie d’une mission et pourquoi pas d’un budget dédié, aura la double responsabilité de faire redescendre les enjeux de la Direction dans la planification des animations, et d’y faire remonter les attentes des équipes. C’est une clé précieuse pour s’assurer l’adhésion des participants.

L’animation, miroir de la culture de l’entreprise

L’animation en dit très long sur la culture d’une entreprise, se faisant le miroir à la fois des rapports sociaux, de l’attention portée aux équipes, de la capacité à faire un pas de côté. Court-circuitons le débat de l’œuf ou de la poule : est-ce la force de la culture qui fait la capacité d’une entreprise à animer son collectif, ou l’inverse ? Puisqu’il faut bien commencer quelque part, pour renforcer et faire vibrer au quotidien la culture de l’entreprise, prenons à bras le corps le défi de l’animation.

Mais qui dit véritable symptôme culturel, dit que l’animation ne peut souffrir d’être copiée sur l’entreprise d’à côté : à chaque organisation de tracer sa voie et d’inventer ses propres modèles, en alignement avec sa stratégie et sa culture.